FABOX.RU                   
дипломы,курсовые,рефераты,контрольные,диссертации на заказ
Рефераты Управленческие науки

Просмотр реферата - Стратегическое планирование и менеджмент

Стратегическое планирование и менеджмент


Скачать реферат Стратегическое планирование и менеджмент в zip архиве





I. ВВЕДЕНИЕ

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей
предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хо-
зяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для
Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не поль-
зуется своими правами и не считает себя хозяином положения.
Это является следствием неполного отражения новых рыночных от-
ношений в системе экономических отношений в России.
Продавец находится в конкуренции не только со своими пря-
мыми "коллегами", изготовителями идентичного товара. но и с
производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого,
предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего
качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие,
чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто
большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и
сотрудников.
Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые
рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она
является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи
предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмен-
та. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый
хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент оз-
начает организацию работы коллектива. Работу на предприятии
следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в макси-
мальной степени соответствовала потребностям сотрудников и
позволяла активизировать их работу и повысить ее эффектив-
ность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно
иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и
проблемы существования своих сотрудников, а также потребите-
лей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребнос-
тей которых реально обусловливает необходимость функционирова-
ния фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение
должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономи-
ческой пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие резуль-
таты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а
в отдельном периоде ставит существование предприятия под угро-
зу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение су-
ществования фирмы на рынке можно считать главной задачей ме-
неджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его ра-
боте придается большое значение.
II. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осу-
ществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе
любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных
условиях, определенных намеченных целей путем рационального
использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма
ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремит-
ся к повышению эффективности производства, т.е. к получению
оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хо-
зяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия
решений тем, кто несет ответственность за конечный результат
деятельности фирмы.
В понятие менеджмента так же входит постоянная корректи-
ровка целей и программ в зависимости от состояния рынка ( а
результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в про-
цессе обмена ) и необходимость использования современной ин-
формационной системы с компьютерной техникой.
III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
В понятие "планирование" входит определение целей и путей
их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий
осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финан-
сы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные
планы взаимоувязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на за-
данный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопос-
тавления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но
стремится определить и контролировать развитие предприятия в
перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точ-
ности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое
планирование предприятия базируется на неполных данных.
Качество планирования в большей степени зависит от интел-
лектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все


- 8 -
планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить
изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися услови-
ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы,
иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком
большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за
собой частые изменения плана.
В основу составления плана по конкретным направлениям
производственных участков предприятия кладутся отдельные зада-
чи, которые определяются как в денежных, так и в количествен-
ных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от
так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы
или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к
разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначе-
ны помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструмен-
том, помогающим обеспечивать основу для управления предприяти-
ем. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспе-
чить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой дея-
тельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких
как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического
характера, которые улучшают отношения компаниии с ее окружени-
ем. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить
эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Такая деятельность может проходить по линии совершенствования
производственных систем, взаимодействия с правительством и об-
ществом в целом и т.д.);
- внутренняя координация (координация стратегической де-
ятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с
целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
3. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство
предприятия начинает диагностический этап процесса стратеги-
ческого планирования. На этом пути первым шагом является исс-
ледование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты
текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей
стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности
для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по
отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время
для разработки системы раннего предупреждения на случай воз-
можных угроз, время для прогнозирования возможностей, время
для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и
время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить,
где находится организация, где она должна находиться в будущем
и что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, мож-
но выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономичес-
кой окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оце-
ниваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это:
темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни заня-
тости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, ли-
бо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринима-
тельских фирм в политическом процессе является указанием на
важность государственной политики для организации; следова-
тельно, государство должно следить за нормативными документами
местных органов, властей субъектов государства и федерального
правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой
постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на
успехи и провалы организации, относятся распределение доходов
населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демог-
рафические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды
может по меньшей мере учитывать изменения в технологии произ-
водства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении то-
варов и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководи-
тель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться
"шоку будущего", разрушающего организацию. На основе проведенного анализа в процессе разработки
стратегии происходит формирование стратегического мышления пу-
тем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппа-
ратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых
стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка
директив для долгосрочного планирования, разработка стратеги-
ческих планов и их контроль.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма опреде-
ляет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от
приоритетности целей.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтер-
нативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих
стратегий.
Ограниченного роста придерживаются большинство организа-
ции в развитых странах. Для него характерно установление целей
от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак
не связанных отраслях.
Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В
ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну-
того в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь
рационализации и переориентации операций. В этом случае воз-
можны несколько вариантов:
- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и
активов организации);
- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих
подразделений или видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей де-
ятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае,
когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться,
при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются
крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руко-
водство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель
- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повы-
сит долгосрочную эффективность организации. Для этого руково-
дители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы
и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачас-
тую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратеги-
ческий выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни
фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций,
которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе
стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момен-
та.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осу-
ществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху
вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стра-
тегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим
руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все
большее значение. Это касается приоритетности решаемых проб-
лем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовло-
жений, координации и интеграции стратегий.
IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых машта-
бов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйс-
твенной деятельностью, определение стратегии, а так же плани-
рование. В настоящее время руководители российских предприятий
вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопреде-
ленности последствий таких решений, к тому же при недостатке
экономических, коммерческих знаний и практического опыта рабо-
ты в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприя-
тия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного
знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о пра-
вильном выборе партнеров, нет надежных источников получения
коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менед-
жеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.
В сбытовой деятельности предприятий России существует мно-
жество проблем. Руководители предприятий, производящих конеч-
ную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со сто-
роны платежеспособного спроса населения и предприятий-потреби-
телей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля
руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели
и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.
Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, произво-
дившие продукты производственного назначения, начинают перехо-
дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция
производственного назначения, то в некоторых случаях предприя-
тия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Пе-
рестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозиро-
вать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непос-
редственный контакт, связь с конечным потребителем, платежес-
пособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал
поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руково-
дителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприя-
тий с новыми коммерческими структурами, которые часто занима-
ются реализацией части продукции предприятия, а остальная
часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может
обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения произ-
водства.
Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной
российской действительности, в условиях, когда внутренний пла-
тежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на меж-
дународный рынок. Однако это возможно только для предприятий с
высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конку-
рентноспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование
деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйствен-
ной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество
проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего раз-
решения, что, в свою очередь, позволит российской экономике
достичь стабилизации и поступательного развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управ-
ления. Лениздат, 1992.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ
"Банки и биржи", 1994.
3. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент.
М.: Финансы и статистика, 1993.
4. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Аг-
ропромиздат, 1992.
5. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство
"Прогресс", 1990.
6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест,
Н. Новгород, ИКЧП, 1992.
7. Организация, планирование, управление деятельностью
промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипе-
ра, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.






Обзор других работ по управленческим наукам



Стратегический менеджмент предприятия

ализо-

тыс. грн.

99,7

111,3

ванной продукции

2.

Выручка от реали-

тыс. грн.

118,6
134,7

зации продукции

3.

Балансовая

тыс. грн.

3,1

3,3

прибыль

4.

Численность

чел.

16

16

работающих

5.

Производитель-

тыс. грн./

7,41

8,42

ность труда

чел.

6.

Рентабельность

%

84,1

83

7.

Чистая прибыль

тыс. грн.

2,17

2,31
2.3. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ДП "ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ" И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Основным видом деятельности дочернего предприятия "Перспектива-Славутич" является оп   Читать       

Стратегия успеха менеджера

равляется левым полушарием и характеризует знаково-логическую составляющую информации.
я того, чтобы отсутствовало недоверие к информации коммуникатора, ему необходимо помнить следующее:
-правосторонняя аналоговая информация должна быть симметрична левосторонней (если партнер улыбается искренне, то он улыбается симметрично);
-моноканальная аналоговая информация должна соответствовать знаковой информации (если партнер говорит, что все О.К., а на его лице при этом отпечаток напряженности, то ему вряд ли поверят);
-левая стереоканальная аналоговая информация должна соответствовать знаковой (если менеджер пытается замотивировать подчиненных на достижение цели, но сам при этом эмоционально не вовлечен, что легко определить по жестам, то успеха он не добьется).
Каждый из индивидуумов, анализируя свой жизненный опыт, способен формировать аналоги трех типов, или в трех модальностях :
-визуальной В (аналоговая информация представляет собой   Читать

  
© 2000 — 2017, Все права защищены